浙江省平湖市的伴宇衣饰公司老板黄德荣最近有些无奈，由于他的仓库里堆着价值5000多万的货物。
这家2000多人的服装生产企业，凭借着高素质的员工及进步的制作工艺，博得了优衣库、迪卡侬等众多著名服装品牌的订单。
对服装加工企业来说，每年的3、4月份是淡季，基础处于花钱养工人状况 coach官方網。但今年3月份 lv官方網，老客户优衣库却一变态态，提前下放羽绒大单，这让黄德荣有些济困解危的感到。但单子做好后，优衣库却迟迟不来提货。这沉积了多少个月的产品，占用了黄德荣大批的资金。
“日本那边的仓库成本高，他就不提货了，把我们当仓库。”问起起因，黄德荣这样答复。
供应链之争
作为一家全球性的服装企业，优衣库能通过对其全球供应链的整合，优化资源配置，达到利润最大化的目标 lv2012官方kason新款目錄。
事实上，从供应商到制造商，再到分销商、零售商、物联网以及花费者终端服务，在这条服装行业供应链上，谁能对资源进行强有力的掌控，谁就能取得话语权决议好处调配的走向。
ZARA的做法或者更能阐明问题。通过先进的IT系统，ZARA在全世界的门店天天晚上将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。另外，门店店长领有向总部直接订货的权利，以保障货品的及时更新。
位于西班牙总部的ZARA设计团队，依据来自于全世界的门店的数据进行设计。这些第一手的数据，给出了最正确的市场信息：畅销或畅销产品的格式、花色、尺码。
设计计划敲定后，下单生产。从ZARA散布在各个国度的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部古代化的物流核心进行主动化分拣和装车，终极通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。
这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链环节的强力掌控让ZARA实现产品从设计、采购、生产到寰球各地专卖店上架销售的最短时光只有15天。
现在，缭绕供给链治理这一主题波及到的诸多因素，已经引起海内纺织服装行业的普遍关注。中国服装品牌个体到个体的竞争，业已让位于产业链与工业链之间的竞争。环绕产品出产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等因素的“体系竞争”，已经悄悄在国内服装企业中开展。
浙江雅莹服装有限公司产业事业部部长仇瑛表现，为了增强供应链管理，雅莹将自己的IT系统始终延伸到供应商终端，把包括入库率、产品测验及格率、产品销售等情形对一些战略配合供应商进行公然，真正以协作搭档的关联推进供应商一起发展。同时，雅莹在抉择供应商时十分重视价值观的同一。“咱们不在乎价格的多少，而是大家都必需要酷爱这个行业，共同为古装行业尽力。”仇瑛说。
与雅莹一样，美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。之前，美邦的采购都是在成衣厂直接下订单，对面料的洽购和管理则一律不论，而当初，美邦把面料供应商也纳入了自己的管理系统中，仅此举，就把美邦的供应环节成本节俭了40%多。
美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“面料是服装业竞争的重点，捉住面料环节，也就是把持住了供应链70-80%的要害环节，这些环节包含了品质、本钱、拿到订单的生产供应速度等，因而必需将价值链延长到原料供应范畴，晋升竞争才能。”
而早在2001年，雅戈尔就已经开端实行本人的供应链策略。如今，包括面料、生产、销售终端在内的高低游产业链已成了其引认为傲的“基础”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商跟客户可动态地共享信息，严密合作，以构成机动的、连续的管理，向着独特的目的发展，到达产业链价值的最大化。
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